各位股东、同志们： 
   正值全球经济复苏、国内企稳向好、全国第三批科学发展观学习实践活动扫尾阶段之际，金龙公司第四届三次股东大会在这里隆重召开，这次会议的召开承载着金龙的未来，承载着大家的期盼。这次会议是金龙第二次体制机制革命新的开始，她能否引领大家像第一次体制机制创新的成功，她能否如愿以偿保持大家的激情，把大家的能量释放出来，这就需要我们大家要认真酝酿，反复推敲，慎重表决，为金龙公司持续发展，效益优先的道路指明方向。 
   现在我代表董事会向大会报告二00九年所做的各项工作以及对二0一0年的各项工作做一个部署，请大家审议。 
   一、二00九年的基本经营状况 
   2009年在董事会的正确领导下，在全体员工的共同努力下，我们不畏市场风险、不畏全球经济影响，克服了一道道艰难险阻，破解了一道道市场难题，甄别了中央和地方出台的对金融危机采取的一揽子计划，我们回眸2009年，有亮点也有缺陷，这对我们做好2010年的各项工作起到积极的作用。现就2009年的基本经营情况做一归纳。 
   1、2009年，我公司实现建筑业产值3.78亿元，比上年递增9%，其中建筑施工双包产值3.42亿元，劳务产值720万元，多元产值1.58亿元。 
   2、实现建筑业增加值8690万元，比上年递增8%。 
   3、公司实现利润总额110万元。 
   4、全年平均从业人数2400人，报考一、二级建造师和造价师15人， 除造价师分数没有公布外，一级建造师通过1人，二级建造师通过5人（其中市政专业3人；建筑施工专业2人），新增施工员以上岗位合格人员4人，新增B、C两类安全管理合格人员13人，安全A、B、C三类人员参训率100%。 
   5、职工人均报酬3100元/月，比上年递增12%。 
   6、建筑业劳动生产率15.8万元。 
   7、设备投入300万元。 
   8、结转（2009年结转2010年）工作量3.1亿元（不含房地产），其中北京分公司鞍山8000万，安装一分公司3000万，安装二分公司3000万，精潭公司1000万，苏州分公司2500万，南京分公司1.35亿。 
   9、安全生产：无一伤亡事故，一般事故频率较往年有所减少。 
   10、质量方面：无竣工项目。 
   11、全公司工程结算项目9个，结算值2.7亿元。 
   二、二00九年一些好的做法和不足 
   2009年是我们每个人一生中碰到的一场百年一遇的经济灾难，给实体经济带来了很大的创伤，但给建筑业带来了很多机会，应该讲2009年我司在任务上、在资金上并没有受到金融危机的冲击，反而对我司的产业结构调整升级带来了福音，这场危机对建筑行业是一个很大的机遇期。我们在2009年并没有丧失，并且给2010年奠定了发展的基础。 
   1、产业结构调整成果显著 
   长期以来，我司产业中房屋建筑业“一股独大”，产业结构不尽合理。2009年非房建领域的产值占公司全年完成产值的35%，这说明我司自04年以来引导促进行业结构调整取得显著效果。这些年来我们逢会必谈产业结构调整，首先我们从07年开始在资质上大做文章，到目前已有五个二级总承包及专业资质（房建、房地产、市政、机电安装、装饰装璜）这为我们跻身这些非房建领域做了铺垫，发放了通行证，有了话语权。09年市政上在承接项目时，用江苏金龙自己的牌子对外承接，安装上也是用自己的牌子对深圳华侨城承揽任务，在钢管租赁业上，尽管大市场不景气我们各家不仅没有退缩，像银川租赁反而追加投资。其次，下大的决心在房建领域的上下游扩充产业，这些年来，在房地产、道路、桥梁、铁路、BT上做了一些尝试，使我们尝到了甜头，得到了预期回报，我确信在今后的发展中把房建以外的产业作为落实任务的重点，09年下半年我们持积极的态度在房地产上拿地，仅参加拍卖土地就达6次，去过安徽蚌埠，到过盐城、江阴，在市政道路上我们问鼎高速公路，与中介人多次联系，并且跨地区与同行合作，09年上半年我们与启东市政公司合作并且把江苏金龙在启东建设局注册，在9月份连续投了五个标段，又在12月份接着投，尽管没有中标，但为我们与一方合作奠定了基础。 
   2、市场转移赢得未来发展 
   奥运后经济委实对在京项目影响很大，几乎公建项目没有，我公司四个分公司除巩固北京市场外，积极拓展外埠市场，北京分公司在鞍山找到落脚点；安装一分公司在沈阳找到了婆家；安装二分公司在大连、宝鸡找到了窝，并计划在西部有所发展；精潭劳务公司在劳务上也向四川做转移；南京分公司与中煤五处在内蒙古鄂尔多斯煤矿全面合作，春节前已把临时设施搭建好，并且在无准备工程施工的春节前，克服了人力、物力、财力、天气等诸多困难，超额完成了业主要求的进度；苏州分公司在上半年任务不多的困境下，机智灵活、主动出击，把深圳原挂靠泰兴一公司的安装队伍拉回到苏州分公司，在姜堰承接了2000多万的安装双包任务，同时在元月份又转身到台湾的中源机电队伍中去。当然在市场转移中，也发现了不少问题，有些市场不能搞，效益低下，有些市场值得推敲，在某些行业上可以投石问路。 
   金龙公司在这些年来，在市场设置问题上，都是跟随国家的政策和战略来做转移。各分公司多年来把任务和市场始终如一的互动起来，都很慎重。09年各分公司在市场布局上主要不放弃老市场，仍坚持防守和留守。开拓新的市场主要是拓展任务，尝试一些市场和行业的发展动向。09年来，各分公司在市场调整中几乎都有新市场，但缺乏战略性的合作伙伴，以及在一个市场能坚持5年或许更长的规模市场，这对我们各家来讲，在承接一个市场任务时，也要核算成本，不能一个项目一结束再转移另个市场，这样的调遣成本及物资流失会很大。 
   3、规模项目支撑公司发展 
   2009年鞍山项目完成主体近14万㎡；沈阳10万㎡住宅的安装、紧锣密鼓；北京通县近5万㎡的住宅正在施工中；大连15万㎡的住宅预埋正有序开展；宝鸡10万㎡的医院正在与土建配合中；蚌埠8万多㎡的金东方宿舍楼施工紧张到大年三十甲方才让放假；苏州分公司春节三十和正月初一不放假的苏州矽品项目正紧张地施工；内蒙1亿元之多的煤矿施工准备工作一切就绪，就待图纸，在江阴的房地产已拿土地46.88亩，市政BT项目投标价4100多万，最后结算价可达6000万左右。以上一系列数据累计跨年任务达3.1亿，虽然一些项目刚刚开始，还有一些项目主体完成，这为2010年的任务奠定了雄厚的基础，为公司的大发展及本届董事会最后一年的各项指标开了好局。  
    2009年经过全体员工的奋力拼搏，抓住了发展的机遇，为本届所提出的各项任务打下了坚实的基础，今年是本届董事会任期的最后一年，面对发展过程中碰到的一系列问题，我们不得不引起重视。 
   （1）缺乏优秀人才 
    金龙公司这些年发展的速度与人才的跟进还是差距很大，我们虽然通过网上招聘，设摊招聘，年初要求同学之间、同行之间、过去同事之间帮助找人。在揽才上，采取了不少措施，但收效甚微，到底为什么呢？我们大家要静下心来分析，是我们的外部环境有问题、是待遇低呢，还是另有它因。总之，各分公司要对所缺人才要作总结，要多问几个为什么，要把解决缺乏优秀人才的问题放到议事日程上来，作为头等大事来抓。 
   （2）管理者务虚不务实 
    务虚者在各项目上皆有，问题的焦点仍然是各家在绩效考核上没有硬碰硬，没有形成常态化，更没有形成强有力的制度，导致一些人干多干少一个样，干好干坏一个样，使这些人责任不强，做事不实，遇事绕道，办事打折，这对我们的各项目标管理带来了负面影响，给项目的效益打了折扣，形成了很坏的风气，我们一些执行经理考虑管理很机械，干了多少个项目，至今未能创新一个新的更实用的管理模式，管理中用老套路、老经验、老框框去进行现代管理。更有甚者——好人主义,是当木、瓦匠出身的，没有做个铁匠，喜欢当木匠“睁一只眼闭一只眼”，喜欢当瓦匠“和稀泥”，就是不当铁匠“硬碰硬”，这些问题都是不负责任的表现，这些人最终要被企业发展所淘汰。 
   （3）无一个文明工地及省、市优工程 
    2009年各分公司在创建工作上与公司下达的指标差距很大，居然没有拿到一个文明工地及省、市优项目，更谈不上用金龙公司自己的品牌，这增加了晋升一级资质的难度，在文明工地及省、市优项目的取得上，公司早就下文进行奖励，为什么大家没有积极性呢？是不是在今后要采取惩罚呢？这说明了我们干项目的目标管理和把公司下达的各项指标不当一回事，希望大家要意识到这个问题的严重性，各项指标的完成事关金龙的社会效益和管理的提高，事关金龙在经营上的业绩利于投标，更事关金龙的资质能否再升级。 
    三、二0一0年的工作思路和工作目标 
    2010年度是第四届董事会任期的最后一年、是金龙公司产业调整的决战之年。2010年的工作思路：全面贯彻落实四届一次股东大会及2009年8月份的全司经济工作会议精神，抓住本行业在后危机时代经济格局发生变化的机遇期，甄别形势，瞄准确立的目标产业方向，要不失时机的把产业结构调整到位，把转型升级作为今后发展阶段的主线，把体制、机制的升级作为金龙公司大发展新的机制革命的开始，使新金龙模式成为持续发展的助推器，把落实各项指标的完成成为全年的中心任务。 
   2010年的工作目标：抓住机遇期，把握四着重，实现新体制，产值达四亿。 
   （一）抓住机遇期 
   后危机时代的到来，经济格局在全球发生很大的变化，很多行业重新洗牌，我们行业有哪些机遇呢。现一一梳理，请大家根据各分公司的司情进行决策或参与。 
   1、去年12月5～7日中共中央召开的经济工作会议分析研究2010年经济工作时，保持宏观经济政策的连续性和稳定性，继续实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策，根据新形势、新情况着力提高政策的针对性和灵活性，特别是要更加注重提高经济增长质量和效益，更加注重推动经济发展方式转变和经济结构调整，当然还有其三个更加注重，从以上两个更加注重看出是中央政府对2010年发展走向的高度概括和风向标。但以上两个注重是我们公司这几年产业调整的方向和目标，从国家的近期政策看，是很符合国家政策的，是机遇,更是发展的重心。要大力发展符合我司现有技术、现有资产和资本优势，以及产业结构调整的现有产业，把握好调整的方向、力度和节奏，切实转变经济发展方式，提高经济发展的质量和效益，促进我司全面协调可持续发展，产业调整和定位将成为金龙今后的发展方向。 
   2、国际投资商看中中国的发展 
   一呢国际投资商仍然看中发展中国家，在发展中国家，中国的体制在这次金融危机中充分显现力量，中国能集中力量办大事，中组部部长李源潮2009年10月16日在哈弗大学发表题为《应对危机——中国与世界的良性互动》的演讲时表示：中国应对国际金融危机之所以取得初步成效，主要得益于社会主义市场经济的高效稳定的机制，改革开放的发展动力机制，中国共产党集中力量办大事的动员机制，国有骨干企业的社会责任机制等适合中国国情，并且迅速企稳回升。并且向好的局面转变，2009年GDP仍然达到8.7%，有专家预测2010年GDP将达到8.5～9.1%，甚至于10%。这在二战以后属于罕见的，这次危机是社会主义与资本主义制度的较量和比对。 
   二呢中国人口多，消费的潜力很大，中国存款率高，老百姓手中有钱，所以购买力还是很强，加至去年中央经济工作会议继续鼓励消费的好多政策在延长时间，通过对家电下乡、汽车补贴、提高养老金和低收入家庭的收入等等拉动消费的利好政策来改变中国传统消费者的观念，所以讲，中国的消费市场很大。 
   三呢中国改革开放三十年有了一定基础，同时中国政府坚定不移改革开放，并保证100年不动摇。去年中央经济工作会议对扩大内需政策和元月份一系列配套政策的利好消息出台，内需将会在大型项目的投资上加大力度，所以外商的投资热情很高，对中国市场很有信心，他们的投资对建筑行业也带来无限商机。 
    3、中国的各项刺激经济政策很多，金融危机中中国政府提出的一揽子方案没有急刹车，而且继续执行。四万亿的投资拉动内需，今年还有一年，尤其对基础设施、铁、公、机、码头能源，生态环境，低碳经济在加大投入，国内十大产业振兴规划，西部大开发、东北老工业基地，环勃海湾，中部崛起，厦门西工业长廊，国家去年十一月份批的吉林长图工业带，江苏沿海开发规划等等一些上升国家级的战略规划为今后的发展和我们行业提供了很大的舞台。 
    4、中国政府以科学发展观及和谐社会在统领中国 
    一呢在讲和谐，让中国老百姓学有所上，病有所医，住有所房，老有所养，所以经济适用房、廉租房、棚户区改造，到2012年末国家要解决1540万户困难群体住房问题，所以对我们行业来讲，潜力很大，机会很多。 
    二呢2020年实现小康社会及现代化的目标，这一任领导乃至下一任领导都会继续沿着这个方向努力，这样就涉及到农村基础设施、小城镇建设、小城市化的推进，去年中央经济工作会议，对小城镇建设有了明确的方向，并且户籍制度的改革和医疗保险、养老保险的流通都为小城镇建设的制度配套奠定了基础，所以讲，我们行业有很大的舞台和机遇。 
    5、资本市场与资产市场的较量。今后一段时间资本市场前景广阔，后危机时代，谁握有大量的现金流，做现金王，谁就是勇者和胜者。资产市场（企业）竞争对手如林，互相惨杀、暗算对方。谁的资本强、管理好、体制顺，谁就不被市场淘汰。有很多经济学家预言，在三至五年内肯定会死掉一批没有实力的企业，即就是存在也是在等死或爬着走，所以后危机时代的到来，是一个大浪淘沙的筛选时代，是企业大鱼吃小鱼的自然规律，是智者胜，弱者亡的新兴产业时代的到来。 
    6、国家号召转型升级。如何调整产业结构，如何创新这个课题，已经在全国各个行业掀起了高潮，并且推动新兴战略产业发展，转型升级实际上是一个从“生存命题到发展命题”的跨越，我们行业也不例外，就我们行业来讲，要把握好传统产业与建筑领域的上下游产业延伸，要对管理体制进行升级，对时下如何创新管理是一个系统很复杂的工程，我们要去攻关，要去探索一条适合我司与时俱进的模式，同时要对工法的编制（省级、国家级）提上议事日程。 
    7、国家从去年下半年到中央经济工作几个会议都明确鼓励和引导民间投资，并且国家发改委制定一些目录，降低一些门槛，这些都将成为我国宏观经济政策的着力点，这些政策的实施对于民营企业都孕育着重大机遇。 
    以上这些内容，希望各分公司认真领会，积极把握，不失时机，抓住机遇期，以新的思维转变工作作风，转变定向思维。在国内市场分得一杯羹。金龙公司十多年的经验证明：没有不付出的成功，没有不担风险的收益，没有不经努力轻而易举抓住的机遇，以进取姿态抓机遇，则机遇存；以退缩心理等机遇，则机遇无。 
    （二）把握四着重 
    1、着重解决产业结构调整中的持续发展问题 
    金龙公司从2004年就开始在产业结构调整上下决心，通过近6年的努力，事实证明，做传统的房建工程人辛苦，利润低，资金回笼差，结果是资本积累少，对一个企业做强、做大、做优是一个伟大的空话。这些年来我们的投资定位放在建筑的相关领域，无论房地产、租赁、还是做BT（道路、桥梁、垃圾处理场）这几年总量从04年占全司完成产值的10%，跃成08年底的20%，09年实现35%（含铁路项目），这为我们07年提出的在2010年多元产值要达50%的目标奠定了良好的基础。虽然如此，鉴于我司目前在资金、专业人才和社会关系资源上存在不少缺陷，同时考虑到调整的产业能否持续发展，我们今年的压力很大，任务很重。我建议，要建立房地产和市政两套班子，给他们人员，给他们位子，提供他们资金，让他们专业、专心经营。只有这样，我们的产业延伸或专业才能得到以发挥和正常运转。否则，碰到就去做，碰不到就不去想方设法找任务、找项目。 
    2、着重解决人才引进和体制机制升级的问题 
    这些年来金龙公司在人才引进，体制、机制的优化上，每年不断出新招，采用不同的办法，但收效甚微。这个问题为什么得不到彻底的根治呢？究其原因，我分析有四：一在于我们一些负责人的人品，现在想招顶用人才是双向选择，你挑人家，人家也在挑你，他们对你的为人会调查的，所以讲，做人并非一日之所能，我们平时要改变自己，要多问几个为什么；二在于我们一些人的观念和思维仍在束缚自己，仍然是以家族制为起点，孤立外人，拉帮结派，一些老人员以老资格而自居，向分包商吃拿卡要，使一些好的人才，好的分包商不敢去，认为没有好的环境；三在于我们没有真正给位子、给待遇、给机会，一些人确实没有给舞台让他们施展才华，甚至年初承认的待遇，年底变少了，甚至没有了，他们赌气而走；四在于企业文化没有得到认同，我们负责人有没有把职工系在心中，尤其对共同创业一路走来的人有没有真正去关心他们的政治、收入、情感等。当然也有少数人对自己的价值观的认识有误区，他们认为自身价值观在这里没有得到释放或利用。 
    在体制、机制上，金龙这十年一直引用的创业之初“商会制”和“八个谁”的模式，看来如仍停滞在这个模式的基础上，或许能稳住一段时间，但与同行，与公司的发展，与个人资产保值增值可能有很大的不足、缺陷很多。为此公司的体制、机制必须要升级，要增加她的含金量，让她与时代同步，让她在一定的历史阶段有一个跨越，我想在体制上加两个字“商会联邦制”，这联邦就是捆绑式，就是抱团合作，形成合力。我们现在不是创业阶段时的那种模式，过去的模式是把个人先富裕起来。截止目前，高层已达到当初成立的几个有（房子、票子、车子），但把资本积累成倍翻，不缩水，靠做传统的产业现在很难为继了，讲做大、做强、做优简直是一个伟大的空话，为此大家要把原来的体制分散制变集中制。为什么这次全球金融危机期间，资本主义国家重新扶持国有企业，中国有“国进民退”之嫌，本身中国是无产阶级专政，是一个专政的市场经济，西方国家是一个民主的市场经济，但是中国三十年的改革成功经验告诫全人类，中国是动用巨大的力量解决一些问题。我们公司的集中制不改变个人资产，参与不干预，仍然将“八个谁”延续，要把它的积极性更大的释放出来，但是要集大家的智慧和力量办大事，举各分公司之力把公司办强，这也是现阶段乃至今后一个阶段公司在跨越上做文章的意图，我们的操作方法很简单，公司在产业资本运作上，大家要有指标来完成公司下达的筹款思想准备。今后，尤其下一届董事会要把资本运作作为每年的硬任务，在投资计划、投资方向，投资多少要有指标并作为董事会今后的工作任务，要作为年度计划，所以“商会联邦制”这样的一个体制能否成功，取决于我们大家是否把金龙做大、做强，真正使金龙名副其实的成为一个坚不可摧的民营企业，当然根本目的要把公司盘大。每一个项目的决算，经大家讨论，留足公司多少，其余如何分成。所以讲，主流没有发生多大的变化，仅不过不全分光，把公司的财库变大，我个人认为：个人富不算富，要形成企业和个人共同富才是我们十年来追求的目标，今后公司要把筹款任务当作一项行政命令，形成倒逼，不知大家能否接受。 
    在机制上，我觉得在“八个谁”的基础上，要删除一些与我们发展不相适应的元素，要在法律上完善“八个谁”的机制，在机制上，下面我在实现新机制时着重讲“五个必须”，所以大家思想上要转换，摒弃旧思维，弘扬金龙人的“三种精神”，在新的体制和机制道路上，克服各种困难，寻找一条符合金龙生存的模式，预祝新体制、新机制在董事会的领导下再创佳绩，一举成功。 
    3、着重解决经济运行中的质态问题 
    金龙公司建司十一年来，总体运行质态良好，到目前为止，没有哪一个分公司出现亏损，仅不过利润大小的问题，但一些分公司的应收款仍然很多，通过银行的贷款数额足以说明，对真金白银大打折扣，增强了成本，也同时带来了一些风险，古人言：“猪钱，草钱，到手才是钱”，这句话不无道理。所以讲，我们各分公司对清收工程尾款也要作为年内重心工作来抓，无论用房子抵，车子押还是请对方担保贷款等等模式皆要考虑。 
    在今后，仍然坚持“效益优先”的最高原则，在承接任何项目时，仍然要先算后做，杜绝先做后算不科学的决策，我们前面两个着重解决的问题一是产业转型升级问题的定位已经很明确，并且建立班子，加强力量；二是在体制、机制、人才问题上已经花了不小的篇幅阐述，并且在人才和资金上为产业转型做好了铺垫，提供了粮食和子弹，所以在今后的运营中我们要以资本运作来提高效益。这就要求我们大家集思广益、同心同德、群策群力，把一切社会资源和信息要反馈到公司。去年，几个分公司把很多与自己当前所干的产业无关的信息揽下来，并且花了精力，用了钱，请公司给相关的产业队伍干，这就是金龙商会制的好处，今后我们规定如成功，内部同样收取业务费或参加股份。所以我们人人要以资本家的身份去涉足有关项目，不要总认为我就是这么一点儿钱，能做什么，还认为自己不懂的行业，有关系就不去承接。我们要以四两拔千斤的精气神来撬动本行业的资本大门。只有这样，才能谈大事，做成，我们要把眼光放远，要把过去单一的房建工程变成多元产业去寻找市场。否则运行质态的提高也是一句空话。 
    4、着重解决管理创新的课题 
    我们公司常规性的管理工作缺陷仍然很多，与一些大型国字号的，与外资企业还是有很大的差距，这就需要我们从上到下的全体管理人员要认真谦虚学习。长期以来，我们一直强调“讲学习”至关重要，大家都承认加强自身建设，提高自身能力，最重要的是学习，但实际最忽视的也是学习。我们倡导加强学习，绝不仅仅是“大道理”，更不是什么唱高调，赶时髦，而是具有实实在在的现实意义。学习力不强，缺乏理论功底和知识功底，何来思考层次，何来真知灼见，何来思维创新，何来决策科学性和执行的能动性？今天在这里再次重申，上一届董事会要求我们什么层次的人员学多少课时，希望大家自觉遵守，中基层管理人员在学习的基础上重在学实用的，学急用的，学好后重在落实，去年上半年的经济形势分析会上就讲到落实问题，责任不到位，工作不落实，再好的思路，再好的措施，也都是一句空话。南通的现场管理和实物为什么在全国叫的响，他们的根本原因，一是班长以上的人员懂规程和规范，在平时的过程验收时从目测、实测能清楚达到合格还是优良标准，目标很清；二是班长以上的人员工作实，事必躬亲，不存在务虚。所以讲南通的管理人员并没有什么神秘之处，关键是人家懂行，人人有责任，人人在做事，而我们的管理人员责任不到位，工作不落实，一些吃拿卡要之歪风邪气上升。针对这些顽症，我们各家要下铁的决心，进行绩效考核，并且要实行淘汰一批不负责任的人，不称职的人，害群之马的人。企业转型，管理人员的素质也要转型。 
    在今后的工作管理中，我们相继出现“技工荒”、“成建制队伍”、“报酬与报价”等等管理一系列问题，当下学五匠包括水、电学的人已经很少了，这对我们行业是一个极具挑战的一个危机信号，我们又如何克服解决这些问题呢？一是我们要借鉴好的分公司，好的同行企业的做法，做到相对较好的分包队伍要能留住，大家仍然要保持双赢的心态去对待分包队伍；二是我们要通过校企合作，到边远地区的政府合作，采取培训订单式的模式；三是要提高机械化，用先进的机械，花最少的人力来提高生产率。 
    当下无论管理人员，还是工人，个人待遇都很高，亦就是提高了成本，时下市场报价压价，下浮率较高，那么怎么办呢？这就要求我们各项管理迅速转型，在调整产业结构上不能有丝毫的松懈，在房建项目上要向冷门领域、向外资企业跻，这就要求我们在谈项目时，就要有这个意识，找市场找项目也要讲究业务创新，要有创新的思维，不能用过去老眼光去揽项目，未来的新兴产业我们要关注，要学习，要跟上时代步伐。 
    （三）实现新体制 
    金龙公司今年成立是第十二年了，一直试探体制机制升级，不能老是停留在“商会制”和“八个谁”的基础上，创业阶段这个体制管用，它改造了过去乡镇企业的毛病，而现在的金龙是一个生长在中国特色的社会主义国度里的民营企业，过去的金龙是完全依靠各分公司的实体，而金龙仅不过是块牌子而已。从公司到市场竞争力的角度看；从人到一定富裕程度后的思维变化上，各自想法不一定一样来看；他可以独立，甚至于公司的一声号令喊到底都可能成为泡影的角度看；再从公司实体能否成为空司的角度看；再从法律角度等等方面看，金龙原体制机制应该受到今后发展的挑战。 
    前面就“商会联邦制”的好处与做法已经做了解读，那么新的机制又如何升级呢？我个人认为要在“五个必须”上做足文章，2010年元旦前对新体制、新机制、并就“五个必须”公司下发了文，想听取大家的意见，以便成稿，但很遗憾，部分人按规定书面汇报了，部分人电话中讲了，部分人没有表态，不管下午表决结果怎样，我觉得体制、机制是一个企业发展的风向标，她能引领企业在发展的某一个阶段具有深远的意义，把人的积极性更能提高，把产业引向纵深发展，使企业更强、更优。现就“五个必须”做一个简述： 
    1、在经营上对法律、法规必须要遵守 
    我们在上一届的“四要”经营原则上就提到了对法律、法规要遵守，社会上发生的案例及发生在我们身边的事太多太多，如国美的黄光裕，那么大的资产，那么好的连锁产业，最后人进去了，他的悲剧跟09年春节晚会小品赵本山和小沈阳的《不差钱》中讲的精典语言是多么的相像，我们经常讲违规不违法，做每一件事都要想到法律，这样做能否出问题，有这样的警示在平时经营过程中的时常提醒，我认为对我们大家是一个好事，大道理我不去讲，总之一点，遵守法律法规对我们个人和公司走长是不言而喻的，大家都搞到这个程度，所以不得不约束大家。 
    2、在市场的开拓上，必须要千方百计寻找社会资源（关系） 
    中国的国情大家熟知，中国的市场皆在靠各项关系来开拓，金龙公司的每一次机遇，每一步的发展都得以人际关系的辅助，从我们眼下接触的几个发展很好的企业看，他们从事的行业都是找到了陌生的产业，冷门领域，找到了关键的人。我们平时要求大家开拓市场，加强管理。那真正如何去开拓市场，关键的问题是要把关系网理顺，不讲大家都知道，有关系在中国肯定能行，但问题的关键，我们如何去寻找关系这就要求我们大家要开通脑筋，梳理身边的人、朋友中朋友的人，用什么办法去广交朋友，深挖关系，切忌交酒肉朋友，不办事，吹牛的人。但也要求我们大家在做人的问题上要让人家放心，我们的处世和做人的问题每个人要反省，在社会上的反响如何，结识新朋友，不忘老朋友。所以讲市场开拓与社会关系的奥妙太深了。 
    3、在人才引进上必须要有有效的策略 
    这些年，金龙在人才引进上，在人才培训上，在内部人才挖掘上，都花了很大精力，逢会必谈。在前面的第二个着重解决人才引进上已讲了不少，究其原因，大家要静下心来剖析，从目前看，各家优秀的人才很少，各家要把人才危机提上战略议事日程。我们每年采取的办法也不少，但有效的策略可能没有找到，我觉得我们主要负责人必须事必躬亲地抓，南京分公司元旦前召开的一次会议，要求每个负责人落实最少一个能顶岗、顶职的关键人员，如落实不到，扣工资3000～5000元，同时要求春节前趁大家回家过春节这段时间去找，并要求正月初一下午到初五利用早晚期间放弃休息，亲自通过同乡、同事、同学乃至再间接的循环去寻找和落实，尤其通过外乡的在我司工作的人和一些分包队伍帮助找，只有这个时候辛苦一点去面对面的对接、洽谈，可能途径好一点。总之一点，我们需要人才已到了急需的程度上了，在新的历史时期我们负责人不得不引起重视和辛苦及小下腰来去揽人才了。 
    4、在有项目时资金的筹措上必须要有指标 
    金龙公司虽以各分公司经营为主，并且实行自负盈亏，但一些分公司仍旧经营着传统产业，这些产业与公司和时代的产业升级之要求有很大差距，就当前各分公司的经营现状看，要想有大的突破再上一个台阶，靠一个分公司不可能有新的和大的作为，所以要求大家一改过去的手上有钱就参与，没有就不参与，现要求大家向外人借、用资产向银行抵押的思想，来完成公司下达的指标，要求大家尤其是股东人人参与，人人有指标，形成公司是大家，心事靠大家，初步计划今年无论是扩股增资还是指标的下达，今年上半年拟内部筹资1000万以上，希望大家会后认购。 
    5、在社会帮扶和公益上及员工共同富裕上必须要有责任 
    在中国今后的社会和企业有可能捆绑式，前几年就有预兆，要求一企一村，一人一挂一扶。现在虽然国家没有强制，但村企合作的模式会大势所趋。当然，作为一个对社会负责人的企业或私营主，一定不要忘记感恩，尤其要善待追随我们多年的中基层管理人员和老职工，我们的现在有他们的垫砖加瓦，是他们的青春在为我们的现在而作的不朽贡献。我们不能忘记他们，今后还需要他们，金龙的企业文化更需要共同富裕的音符，我们对社会的弱势群体、高层所在村的特困户、上不起学的孩子要送温暖，减少社会仇富的怪圈，我想我们的高层每人每年拿出2～3万元去帮助需要帮助的人，可想你所在的周围有多么和谐，每年对追随的人员多拿几十万去提高他们的年薪，他们富裕起来，一定会在企业中显现力量，对人才引进要比做广告更直接。只有这样，企业才能做强，个人才能被社会认可。 
    这“五个必须”的判断是基于中国国情和我们目前公司存在的缺陷或者是短腿，所以在今后的经营中要改变这些问题，要遵循这些原则。我们要把这“五个必须”视为今后工作方向的指南针，要不断完善一些细则，制定一些规则，我建议下一届董事会在机制上要更灵活、更有活力，要以建立现代企业制度为目标，深化企业管理方式的变革，深化企业组织结构的变革，深化激励机制的改革，深化施工承包方式的改革。把大家的财富凝聚起来，集大家智慧办大事，集大家的资产办成事。当然也要遵循稳中求进的最高原则。 
   下一届在体制机制上真正做到自负盈亏，在法人治理结构上要有新的思路，真正做到法人能洞悉各项目经营的内部核算和一切债权债务。这就要求我们大家的思想要统一，财务一定要实行委派制，负责人不兼现金会计。要让财务挑起担子，成为名副其实的现场会计。并且要有真实的报表和财务会审及检查制度。所以讲下一届董事会如果不规范地考虑用现代企业制度去治理公司，金龙公司的生命力不会很长，并且纰漏一、二年会出现，所以大家要站在战略和全局的高度，充分认识推进公司深化体制机制改革的重要性和必要性，提前准备做好下一届衔接工作，尽快适应建筑业管理体制的变革。 
   （四）产值达四亿 
    根据四届一次股东大会确立的，本届最后一年产值达四亿，应该讲2010年四个亿是不成问题的，从2009年结转今年的工作量3.1亿中就可以看出。但我们今年能否把多元产值占总量的50%完成，也就是2亿的多元产值，这就需要我们付出很大的努力，我们今年多元产值要想完成2亿，除09年结转今年1.2亿元外(房地产预计投资8千万，市政：高港2千万，香河300万～400万，象山500万，租赁全司全年营业额500万)，还差0.8亿元，怎么办？这次会议专题解决这个问题，我们这次会议对市政及房产上准备配两套班子，就是要在这两个大产业上做足文章，要求铁路上紧盯新长复线和杭长线，另外在投资上公司把体制机制进行了改革，我们今年公司拟计划投资8000万～1个亿，争取1.2个亿，计划在房产上8000万左右，在BT上4000万左右。这样一来我们今年的产业结构调整明显提高，并为后两年奠定了产业持续发展的基础。 
   各位股东、同志们，多元经济的发展需要人本、资本做保证，尤其在资本上，我们除竭尽全力争取金融部门支持，但我们内部不少于1000万的资金能否得以落实，将成为金龙大发展的关键。我们吁请大家今年要有低三下四向外借的压力，要有打击“事不关己，高高挂起”的观望者，坚决对完不成任务的进行考核，尤其建议下一届对完不成任务的能否成为股东要作为考量。此次为什么下铁的决心要推动产业大发展，为什么放弃现在的安稳日子不过？因为机遇稍纵即逝，因为金龙真正做强、做优就在于今年，更因为同行们比我们过去差的，就在这一、两年，一两个项目而发展快啦。事实已经证明，我们已经从泰兴第一方阵开始调队啦，调整结构，产业升级几年前我们就认准了的目标，而不过我们没有下铁的决心，人家看准的，就马上上，所以大家要理解、要支持，参则兴，退则分。 
   各位股东、同志们，天仪再始，岁律更新，新的航程即将开启，亚当斯密讲过：“谁能在第一时间适应市场政策变化，谁就能取得发展”。站在国际金融危机爆发近一年半的节点上，我们可以感到虽然“最困难的时期已经过去”，但危机远未结束，危机是传统模式之危，调整产业发展之机。我们对后危机时代的谋划，对关键措施一着不让的落实，对转型升级的决心和信心丝毫不动摇。这就需要我们大家必须紧密团结在董事会的周围，凝聚合力、顽强拼搏、同心同德、真抓实干、把握机遇，为金龙的新体制新机制作出应有的贡献。